部门主管培训手册

今天给各位分享部门主管培训手册的知识，其中也会对部门主管培训手册进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文导读目录：

1、我可以转行卖保险吗？

2、部门主管培训手册

3、✍🏻培训

　　全文2600字，预计8分钟 　　保险是有用工具，需要你善用它，才能物尽其用； 　　事业是多彩旅行，还有我陪着你，更加丰富多彩。 　　这几年越来越多的人转行卖保险，不乏有医生、律师、教培、银行人、房地产人等，做保险究竟怎么样？志勤通过自己的经历和身边故事来分享。 　　1 我为什么选择做保险？ 　　2015年，我和万千毕业生一样，迷茫过找一份什么样的工作？或许因为我在大学期间勤工俭学的经历，这段时间对我影响比较大，因为他们说了不少职场故事。 　　1.1 喝完这杯，还有下一场 　　我在某国字号通讯公司做校园兼职，带我的师傅负责片区营销。时常听他说，昨晚又喝了2场酒，回家吐完倒头就睡，第二天还是继续上班，这种情况基本是常态。试想一下，在酒桌上推杯换盏才能签下业务、根据酒量谈晋升机会，这样的工作你喜欢吗？ 　　1.2 我想要个假妈妈 　　一同事摆龙门阵，说她的一个朋友，毕业后去深圳一家知名大厂上班，收入比他高好几倍，工作光鲜亮丽。结了婚有孩子，日复一日，不是去上班，就是在加班。有次孩子对她说，我想要个假妈妈，这样妈妈每天都能陪我玩了。听到这个，心里早已五味杂陈，找个没人的地方抹泪了。我工作在重庆，远离家乡安徽六安，虽然每年回家也不过一两次，好在如果家人需要我或者我想家的时候，说走就能走。 　　发生在别人身上的是故事，出现在我们身上就是事故，所以这一定程度影响了我的择业观。我在重庆没资源没背景，那是什么让我下定决心做销售？师父在面试的时候也问过我，我不假思索地说：“我想做销售，因为销售做得好很找钱，我想让爸妈生活得更好”。就这样带上这个初衷，我误打误撞做了保险，至于我的选择好不好，还需各位看官评说。 　　2 我为什么加入明亚保险经纪公司？ 　　我对明亚的理解是从琳琅满目产品开始…… 　　2.1 保险公司的同行也在明亚买保险 　　我们买保险的时候，是只考虑哪一家保险公司的产品？还是货比三家寻找更优的保险方案？我做了一个不完全统计，明亚目前合作的保险公司超130家。事实也证明了，不仅客户喜欢货比三家，就算保险公司代理人，也有很多在明亚买保险。部分合作公司 　　2.2 明亚的职场没那么多是是非非 　　为什么我这么自信？因为我大学没毕业就来明亚，那时候的我人情世故还不够，至今7年多，极少听说有关于我的流言蜚语。 　　我认为主要是2个原因： 　　A 在明亚每个人的利益怎么分？这由大家坚守的利益分配体系（基本法）决定的。不管是刚入职的新人还是总监，我们共用一套基本法，该有什么奖励写得很清楚。基本法是公平公正也是公开的。 　　B 明亚人仿佛有个与生俱来的特质，不喜欢精神内耗。每个人都是埋头发展个人和团队业绩，很多团队长和绩优的同事，大家找钱的时间都嫌不够，谁有那么多闲工夫？ 　　2.3 普通人在明亚也能闪闪发光 　　志勤来自一个普通的农家，没有耀眼的学历，也没特别的人脉，在明亚工作以来，太多美好的第1次发生在我身上。 　　2015.8，第1次坐飞机去北京游学 　　2015.10，第1次月入10万 　　2016，第1次出国旅游 　　2018，第1次买房 　　我到过十几个地方游览祖国大好河山，也去了5个国家感受异域风情。这些旅游并不是我自己花钱，由公司全额报销。通过努力，我和老婆在重庆主城也有2套不大不小的房子。在我看来，我和有些同龄人还有差距，甚至没法比；在身边人看来，志勤你有房有车、有存款又有闲，已经很优秀。 　　或许你在想，志勤你是怎么做到的？ 　　在明亚做保险经纪人，不仅可以为亲朋好友推荐，还可通过互联网平台找到很多信任我、支持我的人。现在的明亚在全国已经有33个省级分公司，只要在有分支机构的省市，我们不仅可以做业务，还可以组建团队。 　　2.4 宝爸宝妈在明亚更好兼顾家庭和事业 　　经常听很多从医院、银行、房地产、互联网大厂等转行来明亚的同事分享说，以前的工作不是没有前景，也不是不好，主要是日复一日的加班，打压我们陪伴孩子以及给自己放空的权利。 　　3 我们团队是什么样的？ 　　有人说，我以前没做过保险，这次转行就是想找志同道合的伙伴，一起并肩前行，那你来我们团队就对了。 　　新人进入保险行业的前2年非常重要，特别是前半年，因为在这6个月中，我们不仅要深入学习保险知识，还要养成适合自己的工作习惯，找到展业的方法，最重要的是得到解决客户问题的能力。从大方向看，我们目前主要从以下几方面着手，与伙伴们携手并进。 　　3.1 新人30天助力新伙伴成长 　　这过程中我们主要解决下面情况： 　　A从旁观者到保险一员 　　我们会通过一对一沟通以及团队伙伴分享，协助大家从“认可保险”到“认可自己做保险”的角色转换。 　　B从不懂到懂 　　我们收集了近百人意见，为大家精心挑选或录制了最具实战意义的保险知识学习课程。每堂课都由经验丰富的绩优伙伴做督导，一课一练，协助大家养成好习惯、夯实理论基础。 　　C从知识到变现 　　当我们对保险有一定认知，引荐人和团队领导与我们一起探索适合的展业方式。不管是做缘故市场还是互联网模式，我们都有很多成功经验等你实践。 　　3.2 新人90天陪跑营助力新伙伴扎根 　　如果说前期主要是解决心魔以及学习保险知识，那么陪跑营主要面对的是展业过程的实操问题、提升金融知识以及养成展业好习惯。 　　A展业心态调整 　　做销售，难免会有心情低落的事，除了我们自己消化，更需要有人帮我们疏通。 　　B客户异议处理 　　上市场后，大家会收到各种客户的异议，然而这些问题有一定处理技巧。我们有个群，每天分享展业过程的问题处理，当然还有经理和引荐人的专门辅导。 　　C良好的展业习惯 　　都说独行侠，众行远。我们建了一个星星点灯的群，定期向团队或半开放。在这里我们每天看见别人的活动量，相信你也在这里，会更加积极地找钱。 　　3.3 全国优秀同事学习交流 　　把眼光放长远，我们更容易走得更远更顺利。加入我们，团队每月不仅会组织内部绩优伙伴以及分公司绩优伙伴的交流；每月也在安排1-2次全国绩优同事的在线交流机会；甚至绩优或有潜质的伙伴，更有机会与全国优秀同事每年1-2次面对面学习机会。 　　3.4 潜力伙伴主管培训助力快速晋升 　　也许你过往经历比较丰富，有组建团队的潜质，我们从入职时就开始和你沟通，做组建团队的准备。不仅可以跟着磐石大家族的总监、经理学习经验，分公司每年都有准主管进阶培训，晋升主管后也会得到全国组织的专业经理培训。 　　3.5 伴随心灵的团队生活 　　如果说“优秀且可复制”是我们团队的标签，那么“家一样的归属感”是我们团队与众不同的特质。传统职场上，同事的关系或许不能逾越。在我们团队，我们打心底因为你的进步而高兴，因为你的工作困难乐意与你交流心得。平时想运动的伙伴经常自发组织活动，每周一次，几乎雷打不动。 　　都说请人吃饭，不如请人流汗。我们因为这种更积极的生活态度，更友爱的团队氛围，让我们觉得不是家人，甚是家人。 　　4 写在最后 　　这就是志勤，如果你也想加入我的大家庭，只需要向前1步联系我，剩余99步志勤陪你一起走完。　　在企业管理或党政机关等各类组织序列中，部门主管是纵向管理工作链条中的“传送带”，又是上下级关系的“夹心饼”。一旦你置身于此一职位，你必须首先了解你现在所在组织中该扮演的角色及必须完成的任务和必须实现的组织目标。为此，你头脑中应该有一个具体可行的“图谱”，不管是在个人形象上，在管理技能上，还是在上下级关系上，都应该有一套完整的思路。你是谁？你在做什么？你将怎么做？你打算做到什么程度？这些简单的问题显然不能作出像以往那样简单的回答。 　　今天，小编带来的免费资料是《部门主管培训手册》，这套资料既有管理专家的精辟阐述，也有优秀主管的现身说法；既有典型的案例分析，也有成熟的方法指导；理论结合实际，简单而实用，全面而系统，不啻为现代企业管理或党政机关等各部门主管用来组织培训学习的最佳读本。 　　资料限时免费领取，速度Get起来吧！ 　　第一章　部门主管的职业定位 　　一　部门主管的产生与发展 　　1.部门主管溯源 　　2.部门主管的职业特征 　　3.部门主管的角色作用 　　二　部门主管上任时的开局艺术 　　1.找准自己的位置 　　2.了解自己的生存空间 　　3.新任部门主管踢好头三脚的艺术 　　4.新任部门主管开局行权的艺术 　　第二章　部门主管的素质修炼 　　一　部门主管的习惯素质 　　1.文案整洁有序 　　2.经常做自我提醒 　　3.随时记录备忘 　　4.工作严谨有序 　　二　部门主管的成功准则 　　1.让上级领导对你满意 　　2.让下属员工对你服气 　　3.让同级对你嘉许 　　4.让群众对你肯定 　　5.工作推陈出新创佳绩 　　第一章　决策力与执行力 　　一　决策力 　　1.翔实的调研与正确的判断相统一 　　2.注重决策的科学性与超常性 　　3.决策的分类 　　4.决策的程序要科学 　　5.决策的条件要充分 　　6.决策中的几种习惯做法 　　7.常见的决策陷阱 　　8.决策失误的补救 　　二　执行力 　　1.执行力应依据科学的程序进行 　　2.执行力需要多种素质的相互结合 　　3.部门主管要重视培养下属的执行力 　　4.部门主管应善于营造执行的文化 　　5.注意解决执行力差的问题 　　第二章　管理能力与沟通能力 　　一　管理能力 　　1.确立管理目标 　　2.知人善任 　　3.善于规划考核 　　4.团队建设 　　5.培养下属 　　6.组织能力 　　二　沟通能力 　　1.部门主管的沟通意识 　　2.部门主管的沟通实践 　　第三章　统筹能力与创新能力 　　一　统筹能力 　　1.精于计划 　　2.巧于安排 　　3.大处着眼，小处着手 　　二　创新能力 　　1.创新能力是部门主管的核心素质 　　2.部门主管创新能力的培养 　　3.创新的内涵与三个重要环节 　　4.部门主管必须具备的创新能力 　　第四章　组织协调能力 　　一　组织协调的作用和范畴 　　1.组织协调的作用 　　2.组织协调的范畴 　　二　组织协调的要领 　　1.要确立清晰的思路 　　2.要掌握详尽的资料 　　3.要投入真挚的感情 　　4.要具有宽广的胸怀 　　5.要把握好原则界限 　　6.要讲究语言的艺术 　　三　组织协调的误区 　　1.直接介入，充当“裁判员” 　　2.调解与指令制约相对立 　　3.以主导者自居 　　4.本位主义 　　5.感情用事 　　6.不顾差异，方法不当 　　7.只重问题，忽视表述 　　四　提高组织协调能力的途径 　　1.协调部门内部关系的途径 　　2.协调部门之间关系的途径 　　3.提升自己的协调能力 　　第五章　号召鼓动能力 　　一　部门主管要具备一定的影响力 　　1.充满自信的主管 　　2.把自己变成团队的典范人物 　　3.不断提高自身的决策能力 　　4.令人敬服的个人品质 　　5.敢为人先的创新精神 　　二　威信是做好号召鼓动工作的前提 　　1.威信能够提高号召鼓动的效果 　　2.威信能够增大号召鼓动的影响 　　三　提高部门主管号召鼓动能力的方法 　　1.要及时掌握好思想动向 　　2.要精确分析利害关系 　　3.号召鼓动要找准切入点 　　第六章　专业能力 　　一　部门主管应具备一定的专业知识 　　1.拥有专业工作能力的重要性 　　2.获得专业工作能力的途径 　　二　部门主管应具备一定的解决实战问题的能力 　　1.利用专业发现问题 　　2.利用专业解决问题 　　第七章　辅助参谋能力 　　一　参与要积极慎重 　　1.参谋大事，不干扰主题 　　2.把握分寸，不要勉强领导 　　3.勤勉多思，不要粗心大意 　　二　参谋的技巧 　　1.把意见变成问题提出来 　　2.迂回地表达反对性意见 　　3.备选多套方案 　　第一章　集权与分权的艺术 　　一　集权与分权的原则 　　1.层级幅度合理原则 　　2.根据实际变通原则 　　3.坚持用人不疑原则 　　4.掌握适当超脱原则 　　5.权力责任平衡原则 　　二　集权与分权的方法 　　1.分权与集权要灵活变通 　　2.原则问题必须权力集中 　　3.分集适度形成权力制衡 　　第二章　控制与平衡的艺术 　　一　控制是一项管理艺术 　　1.控制的方式 　　2.控制的要领 　　3.控制的实践 　　二　平衡是促进组织团结的重要手段 　　1.平衡的原则 　　2.平衡的方法 　　第三章　部门主管管理下属的艺术 　　一　部门主管如何提升下属的责任感 　　1.提出明确目标 　　2.适当岗位轮换 　　3.采用竞争上岗 　　4.进行认真评价 　　5.自身率先垂范 　　6.切实施加压力 　　二　部门主管如何激发下属的潜能 　　1.尊重与信任 　　2.悉心激励 　　三　部门主管如何调动部属的积极性 　　1.关注需求，合理满足 　　2.人事相宜，适度流动 　　3.综合治理，优化环境 　　4.调控差别，完善机制 　　四　善于规避不当行为 　　1.把关心下属等同于小恩小惠 　　2.轻易许诺 　　3.关心的内容与下属的需求不对路 　　4.做无谓管理 　　5.犯低级错误 　　6.满足下属就是对下属有求必应 　　7.不善于批评下属 　　8.漠视下属的“牢骚” 　　9.关心下属的动机“不纯” 　　第四章　部门主管的方圆艺术 　　一　部门主管面对不同局面的方圆艺术 　　1.开局中的方圆艺术 　　2.定局中的方圆艺术 　　3.开拓中的方圆艺术 　　4.控制中的方圆艺术 　　二　发挥部门主管职能的方圆艺术 　　1.行圆思方：决策艺术 　　2.腹圆背方：选人用人艺术 　　3.方圆兼顾：理事艺术 　　4.形圆神方：沟通艺术 　　三　部门主管在管理过程中的方圆艺术 　　1.表圆本方：建立管理模式的艺术 　　2.小圆大方：用权协调艺术 　　3.近圆远方：用权立威艺术 　　第五章　部门主管的其他领导艺术 　　一　掌握冷处理与热处理的艺术 　　二　掌握明白与糊涂的艺术 　　三　掌握详管与略管的艺术 　　四　掌握疏导与堵塞的艺术 　　五　掌握进与退的艺术 　　六　掌握紧与松的艺术 　　七　掌握推与揽的艺术 　　八　掌握人性化管理的艺术 　　第六章　表扬与批评的艺术 　　一　表扬的艺术 　　1.部门主管表扬下属的原则 　　2.部门主管表扬下属的方法 　　二　批评的艺术 　　1.掌握批评的原则 　　2.选准批评的最佳时机 　　3.批评的方法 　　第一章　部门主管与副职相处的艺术 　　一　正职主管的掌控艺术 　　1.少说话会更有威严 　　2.不揽权会更有权 　　3.无亲疏会更密切 　　4.勤交流会更同心 　　二　正职主管要主动化解副手间的矛盾 　　1.及时化解 　　2.融通调解 　　3.迂回缓解 　　4.乘机快解 　　5.因人巧解 　　6.适当冷解 　　三　副职主管的配合艺术 　　1.注意换位思考 　　2.职责到位 　　3.主动配合 　　4.演对角色 　　第二章　部门主管与上级相处的艺术 　　一　无条件接受上级领导 　　1.与领导步调保持一致 　　2.组织上同等服从 　　3.工作上同等支持 　　4.态度上同等热情 　　5.分工和程序同等重要 　　二　成为上级的好助手 　　三　适应不同的领导风格 　　1.脾气暴躁的上级主管 　　2.优柔寡断的上级主管 　　3.处事极端的上级主管 　　4.功利心强的上级主管 　　5.工作狂型的上级主管 　　6.顽固不化的上级主管 　　7.管家婆式的上级主管 　　四　做上司的学生 　　1.按上司的要求塑造自己 　　2.按未来的需要要求自己 　　3.做好本职工作 　　第三章　部门主管与其他同级领导的关系 　　一　同级主管间相处的原则 　　1.理解与宽谅，彼此相安 　　2.忍让与谦卑，广结善缘 　　3.友好相处，不相互拆台 　　二　正确地对待彼此间的竞争 　　1.端正竞争态度 　　2.讲究竞争方法 　　3.在竞争中加强合作 　　4.正确对待竞争成败 　　三　协调一致，共同提高 　　1.职责上，既明责守分，又注意照应 　　2.心态上，少打小算盘，凡事守公道 　　3.行为上，讲究以诚待人，并注意避嫌 　　第一章　部门主管分派工作的方法 　　一　分派工作的技巧 　　1.明白准确地分派任务 　　2.亲做未授权的事 　　3.寄予希望和重托 　　二　实施有效控制 　　1.警惕下属把分派的任务转手给别人 　　2.注意分派出去的工作出现反弹 　　3.警惕下属曲解你的本意 　　第二章　部门主管检查指导的方法 　　一　检查下属工作的方法 　　1.检查工作事先要有准备 　　2.检查工作要明确标准 　　3.检查工作的常用方式 　　4.检查过程中谨慎下结论 　　5.及时表扬和批评 　　6.防止走马观花 　　7.切实解决问题 　　二　指导部属工作的方法 　　1.目标指导 　　2.思想指导 　　3.指令指导 　　4.信息指导 　　5.方法指导 　　第三章　部门主管用人管人的方法 　　一　部门主管用人的方法 　　1.用人以公，适合己意 　　2.分派工作，因人而宜 　　3.人尽其才，各得其所 　　4.可以委任，却不放任 　　5.用人不疑，疑人不用 　　二　部门主管管人的方法 　　1.部门主管管人的最高境界 　　2.部门主管管人的态度 　　3.部门主管管人的守则 　　4.部门主管管人的策略 　　第四章　部门主管总结工作的方法 　　一　部门主管进行工作总结的必要性 　　1.总结能够揭示工作规律 　　2.总结能够更好运用规律 　　3.总结能够提高领导能力 　　二　部门主管总结工作的技巧 　　1.尽量自己独立完成总结工作 　　2.总结正反两方面的经验 　　3.总结不能脱离实际 　　4.总结不能一劳永逸 　　第一章　计划 　　一　编制计划的基本步骤 　　1.编制计划前的准备工作 　　2.确定适宜的目标 　　3.制定计划 　　二　计划的类别 　　1.长、中、短期计划 　　2.部门年计划的制定 　　第二章　决策 　　一　日常决策的经验判断法 　　1.经验判断法的适用范围 　　2.决策前的思想准备 　　二　部门主管日常决策的步骤 　　1.确定目标，收集信息 　　2.检验信息，拟定方案 　　3.多路思考，评选方案 　　4.局部试点，普遍实施 　　5.追踪检查，修正完善 　　三　决策失误后如何弥补 　　1.准确判断决策是否失误 　　2.勇于认错，告之于众 　　3.决策失误，果断打住 　　4.弥补损失，挽回影响 　　第三章　授权 　　一　为什么要授权 　　1.授权是贯彻分层领导原则的需要 　　2.授权是部门主管抓大事的需要 　　3.授权是调动下属积极性的需要 　　二　部门主管授权的基本程序 　　1.考察好授权对象 　　2.明确授权的内容 　　3.选择授权的方式 　　三　部门主管授权的原则 　　1.合理授权原则 　　2.量力授权原则 　　3.带责授权原则 　　4.信用授权原则 　　5.授中有控原则 　　6.宽容失败原则 　　四　部门主管授权的类别 　　1.目标授权 　　2.充分授权 　　3.不充分授权 　　4.弹性授权 　　5.制约授权 　　6.逐渐授权 　　7.引导授权 　　第四章　指挥 　　一　指挥方式的分类 　　1.口头指挥 　　2.书面指挥 　　3.会议指挥 　　二　提高指挥艺术的方法 　　1.要善于观察 　　2.善抓时机 　　3.有准确信息 　　4.思路要活 　　5.要有权威性 　　6.要有民主性 　　7.要有坚定性 　　第五章　评价 　　一　评价的目的 　　1.作为人事决策的指标 　　2.作为对员工的回馈 　　3.作为部门政策与计划的评估 　　二　考评的原则 　　1.公平原则 　　2.历史原则 　　3.客观原则 　　三　评价的标准 　　1.定义考评标准 　　2.标准包括项目 　　四　评价的方法 　　1.书面报告评价法 　　2.成对比较法 　　3.工作行为对照表法 　　4.锚定行为评价法 　　第一章　应对来自部属的烦恼 　　一　面对下属抱怨 　　1.端正态度莫压制 　　2.排查原因明端详 　　3.采取措施严纠正 　　二　面对下属顶撞 　　1.以理服人 　　2.以静制动 　　3.以柔克刚 　　4.严词驳斥 　　5.旁敲侧击 　　三　面对被下属孤立 　　1.正确认识所面临的处境 　　2.要有摆脱被孤立的信心和勇气 　　3.找出问题产生的根源 　　4.要付诸有效的行动 　　第二章　应对来自领导的烦恼 　　一　当你出力不讨好时 　　1.对上级的意图领会不够，工作有偏差 　　2.工作出现越位现象 　　3.事必躬亲 　　二　当上级领导批评你的下属时 　　1.检讨自己在平常工作中的过失 　　2.直接向上级领导提供正确信息 　　三　当上级领导违背道德时 　　1.让所有人都知道你光明磊落 　　2.让员工站到你的一边 　　3.寻求外部支援 　　4.做好各种保护措施 　　5.以诚心向上级领导提出忠告 　　6.弄清事实 　　7.用体谅的口吻与之交流 　　8.注意用委婉的语言和语气提出忠告 　　四　当被上级冷落时 　　1.不紧张，不着急 　　2.多反省，多沟通 　　3.干好事，蓄好势 　　五　当被上级有意压制时 　　1.保持平常心态 　　2.学会利用逆境 　　3.摆正自身位置 　　六　当被上级降职时 　　1.以平常心对待降职 　　2.以宽容心对待冷漠 　　3.以赤诚心对待工作 　　篇幅所限，随机展示小部分 　　以下图片，放大查看更清晰　　💁🏻‍♂️培训主管是培训专员的晋升岗位，一般从业1-3年才具备晋升条件。这时候的角色得具备一定的课程开发能力和项目管理能力。 　　👉🏻那么作为一名合格的培训主管，应该掌握哪些理论，技能，完成哪些工作任务呢？

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