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本文导读目录：
1、玛氏在中国
3、玛氏全球
4、美国玛氏公司
玛氏全球共享服务中心（Mars Global Services）成立于2010年，是玛氏公司的跨事业部中心组织，与玛氏企业各大事业部协同工作。玛氏全球共享服务中心采用共享服务中心的业务架构，为各业务单元提供业务流程设计、梳理及执行的一体化服务，业务范围包括数字化（Digital Technology）、人力资源、采购、分析、财务和实验室六个方向。目前在美国、中国、欧洲、澳大利亚等国家都有设立。 玛氏全球共享服务中心作为玛氏公司的跨事业部中心组织，在美国、中国、欧洲、巴西、澳大利亚等地均有分部。2010年，玛氏全球共享服务中心正式落户玛氏中国，总部设立在广州。 通过专业和规模化的技术，成为为组织提供价值和洞察的战略伙伴。 助力每一位玛氏同事在工作中展现最佳状态。 在组织与人才、数据与观察，风险管控和项目管理等方面对组织和业务进行转型升级； 为同事提供工具，方案和服务，对业务进行赋能； 拥有数字化技术团队，人事管理团队和采购服务团队，为客户提供端对端一站式服务； 玛氏全球共享服务中心对组织文化和人才发展进行转型升级。 玛氏全球共享服务中心为公司各个事业部提供技术支持，参与制定各个事业部的长短期发展策略。数字化部门拥有设计思维和跨部门的管理团队共同制定数字化规划，与业界的技术团队共同制定解决方案。玛氏全球共享服务中心（中国）的Digital Technology总部坐落于广州。 人事共享服务中心名为MyP&O，人力资源部为同事、上级经理和组织提供人事服务与解决方案。人力资源部主要业务包括组织架构设计和优化，人才招聘、发展，同事敬业度以及优秀经理人培养。 采购服务团队负责供应商的选择和管理，采购合同的起草、审批、执行和付款，提供端对端的采购解决方案，间接采购团队是玛氏全球共享服务中心的组成部分，服务品类涉及广告、市场服务、销售物料及服务、物流服务、固定资产及厂区服务采购等。中国团队制定针对中国本地市场的间接采购方案，建立采购系统，向各事业部提供物流指挥塔方案、媒体资源整合规划等。 玛氏全球共享服务中心中国团队成立于2010年，拥有300名来自不同职能部门与工作背景的同事，为玛氏亚太区各业务部门提供端对端的服务，包括数字化技术、人事管理和采购服务。 玛氏全球共享服务中心中国团队主要成就： 1. 服务效率(Service Efficiency) 团队进行自动化实践，调整工作流程，拥有自动化和人工智能技术。 2. 成本增益 (Cost Effectiveness) 团队拥有自动化技术，为中国区业务发展提供技术服务。 3. 客户满意度 (Customer Satisfaction) 团队拥有设计思维、数据分析水平以及人工智能新技术，根据用户需求为用户提供新产品和服务。 4. 服务提速 (Service Lead Time Reduction) 面试招聘环节使用人工智能技术，引入RPA技术，为用户提供提速服务。 作者：Perry 2023年的最后一周，数家食品公司IPO折戟。据统计，这一周，沪深两市结束IPO之旅的公司高达23家。 但不管哪个行业，总有特立独行者。 已经走过一个世纪的全球糖果巨头玛氏集团，依然坚持不上市,旗下价值超过10亿美元的独立品牌超过11个，包括M&M豆、士力架、德芙、绿箭、益达等，还有宠物食品品牌宝路、皇家、伟嘉等。在被问到为什么坚持独立时，玛氏集团董事长斯蒂芬·巴杰曾回答道：“保持私有化使得我们有特权不理睬股市，不会被短期的股东利益制约手脚，不需要仅仅根据股东的投资回报来制定公司策略规划，而是以长远的眼光看待所确立的目标，也让我们有足够的耐心去看待我们的长期和短期利益。” 公开数据显示，玛氏集团2023年营收将突破500亿美元，较2022年的470亿美元增加6.4%。传承至第五代的玛氏家族，则以1600亿美元的财富（截至2023年），位列全球十大家族富豪榜第四位。 这不禁令人好奇，没有外来资本的介入，玛氏集团是如何在百年的长河中，一直保持在发展的前列？又是怎样做出决策，使它每一步都精准地抓住机遇，立于瞬息万变的世界商业丛林？ 父与子的夺权大戏 1883年9月24日，集团创始人法兰克·玛氏（Frank C. Mars）出生，但他的出生并未给家族带来很多喜悦，从小他便患有小儿麻痹症。妈妈为了抚慰他，经常给他做一种手工巧克力糖，第一次看见制作巧克力过程的法兰克，被深深地吸引，并在这个过程中找到了人生的最大乐趣。19岁时，法兰克通过卖糖赚到了人生的第一桶金，并组建了自己的家庭。在一切向好时，另一糖果品牌好时也在当地组建了工厂，凭借工业化对法兰克的生意造成了挤压，而这时他的儿子弗瑞斯特又出生了，生活日渐拮据，妻子以养不起孩子为由，向法兰克提出离婚，并将儿子带去了加拿大。法兰克一连遭受商场、情场双重打击。 但福祸相依，法兰克遇到了他的第二任妻子艾瑟尔，二人在西雅图共同创办了名为Mar-O-Bar的公司（玛氏的前身），生产一种由焦糖、坚果和巧克力混合而成的糖果，但经营之路并不顺利，10年后再回老家时，只积累到了区区400美元。 在他经营最困难的时候，与儿子却意外相遇。1923年，正在外出差的法兰克接到警局打来的电话，原来他的儿子因非法张贴广告被抓，警局让他前去保释，相别10余年的父子重逢了。 二人也曾有过短暂的“蜜月”期，弗瑞斯特给父亲贡献了一个有关糖果的创意。早期糖果主要以砂糖和液体糖浆为主体，不方便携带，弗瑞斯特建议将易融化的麦芽糖外包裹上巧克力，同时加入其它坚果，使其口感更好，也更易保存，玛氏的经典产品——“银河棒”就此诞生。1930年，父子俩对产品又进行了更新，这就是传承至今的“士力架”。 这款产品的爆火使玛氏一跃成为仅次于赫尔希公司（好时巧克力的生产商）的全美第二大糖果公司，赚到的钱也足够法兰克提前退休，享受生活，但一心想做大的弗瑞斯特想继续延伸商业触角，父子二人开始出现矛盾。 弗瑞斯特此时到处宣扬，是自己发明的士力架拯救了法兰克的事业，并索要三分之一股份，这让父子俩彻底决裂。法兰克将儿子逐出家门，仅给了他5万美元的酬劳和“银河棒”的海外代理权。 表面看，这是弗瑞斯特的“滑铁卢”，但放在历史的维度，这是玛氏走向世界的开始，也是“被废”太子复仇之路的起点。 在他离开的第二年，父亲法兰克就因心脏病发作去世，根据法兰克的遗愿，弗瑞斯特的后妈和妹妹帕蒂分别得到三分之一的股权，后妈同父异母的弟弟库本巴哈获得六分之一的股权，而作为直系后代的弗瑞斯特却什么也没得到。直到弗瑞斯特的后妈离世后，才从后妈那里继承了一些股份。 而玛氏在这时，分为美国和欧洲两大阵营，齐头并进地发展，一方面，因为后妈和妹妹都不擅经营，具体的管理就落在库本巴哈手里。虽然库本巴哈经营上平平无奇，但他通过赞助流行电视秀的方式，让玛氏糖果火遍美国。 而另一边在欧洲开疆拓土的弗瑞斯特，也创立了自己的弗瑞斯特·玛氏食品制造公司，颇具商业天分的他，在极短的时间里，就赚到了父亲一辈子的收入总和。 同时，他还将目光投向了宠物领域，1934年，弗瑞斯特收购了一家为猫狗生产灌装碎肉的食品工厂—Chappel Bros，通过并购和改组，创立了宝路狗粮和伟嘉猫粮两大品牌。 随着二战爆发，巧克力拥有巨大的市场需求，弗瑞斯特找到曾经的对手好时，想要建立合作，由他出资80%，好时出技术和剩下的20%，共同打造产品。面对利益，好时选择同意。双方合作开发了不易融化、裹着糖衣的M&M's豆（M&M's，指的即玛氏和莫里，Mars and Murrie），这种巧克力豆作为士兵必需品进入了军方采购名录，直到战争结束。通过这些成功的商业运作，弗瑞斯特让玛氏集团的董事会成员看到了他的赚钱能力和商业能力，面对利益，董事会成员开始倒向弗瑞斯特。1943年，董事会9席中他已经赢得3席的支持。 不过，与库本巴哈相比，弗瑞斯特的席位数仍然远远不及。 战争结束后，M&M's豆回归大众市场，凭借“不溶在手，只溶在口”这句经典广告词，M&M's豆变得家喻户晓，火遍全球。弗瑞斯特让玛氏1959年的营收超过了6000万美元，这时，更多的玛氏集团董事会成员倒向弗瑞斯特，库本巴哈也明白，自己该“退休”了。之后，库本巴哈将手中的股份全部抛售。1964年，接棒的弗瑞斯特，将弗瑞斯特·玛氏食品制造公司与玛氏糖果集团正式合并。至此，这出长达几十年的父子夺权大戏以弗瑞斯特的最终掌权落下帷幕。 何以帝国？ 在弗瑞斯特执掌后，玛氏集团迎来了大变局。 首先，制定了严苛的企业文化，公司的大小事务，弗瑞斯特都亲力亲为，优化组织结构，将省下的费用，为员工上调薪水30%。接着，对品控达到了近乎“变态”的程度，有一次，他发现某一批次的M&M's豆包装字母清晰度不统一，下令将这一批次的所有产品全部下架。正因为他在管理上的严苛作风，员工们“亲切”地叫他“火星怪兽”。对于此，弗瑞斯特说到：“我不是一个糖果制造商，我想建造一个帝国。” 1979年之后，随着儿子小弗瑞斯特、约翰以及女儿杰奎琳3人的上任，玛氏进入了高速发展阶段。 不同于父亲稳扎稳打的路径，玛氏第三代选择通过并购来加速发展。1986年，将德芙收购囊中。2008年10月，玛氏以比市场价高出28％的溢价（80美元/股）收购“世界第一口香糖”箭牌，交易对价230亿美元。凭借这一收购，玛氏一跃成为世界大型口香糖生产商之一，而两者新缔结的“巨无霸”糖果商占全球市场份额的14.4%（旗下品牌包括箭牌系列、大大、真知棒、瑞士糖等）。 在新产品领域，3人则研发出了新品糖果彩虹糖，通过独特的广告和产品定位，这款产品成为继M&M's豆和士力架之后，又一款火遍全球的糖果。 2022年，新任CEO Poul Weihrauch（波尔·魏赫劳赫，玛氏家族第四代传承人为Stephen M Badger，任职董事长）上任，在延续糖果领域的收购基础之上，在新领域也有动作。 2023年8月，玛氏杀入预制菜领域，以近8亿美元的估值，收购预制菜品牌Kevin's Natural Foods。 2023年11月，玛氏斥资5.34亿英镑（约6.62亿美元），收购英国高端巧克力品牌Hotel Chocolat。 在中国，玛氏集团已深耕30余年，自1989年设立分公司以来，如今共拥有超过7家工厂、4个创新中心、近50个分支办公室、30多个品牌和一万余名员工，中国也已成为玛氏集团最为重要的市场之一。 屹立百年 基业长青的“五大原则” 不同于普通的财务投资策略，玛氏的收购思路有两种，一种是对于同业收购，看重的是战略价值和协同潜力，通过产业整合实现互补，达到显著的收入增长和成本降低；另一种是非同业的并购，则进行弱整合，保留原有业务和团队的独立运作，再逐渐适时融合。同时，在企业的发展过程中，始终坚持已延续百年的经营 “五大原则”： 保证高质量的工作及对社会有益的产出； 无论个人还是公司，都勇于承担责任，采取果敢行动； 根据互惠原则进行决策，为利益相关方创造互惠价值； 注重效率，力求充分利用资源，使物尽其用； 拥有自主决策财务的自由，不受过多牵制。 也许正是这五大原则让玛氏独树一帜，与众不同，这对于众多折戟在IPO道路上的企业，或许是一个启发。 玛氏公司成立于1911年，总部位于美国弗吉尼亚州麦克莱恩（McLean），是一家拥有百余年历史的私营家族企业，也是全球知名的食品制造与分销领导者，足迹遍布全球80多个国家与地区。公司设有玛氏宠物护理、玛氏箭牌、玛氏食品和Mars Edge四大事业部。秉承“未来始于当下”（Tomorrow Starts Today）的愿景，140,000余名玛氏同事每天都积极践行着由“质量、责任、互惠、效率、自主”构成的“玛氏五大原则”，旨在通过提供丰富的产品和服务，为人们和其爱宠创造一个更美好的世界。 玛氏旗下品牌深受全球消费者喜爱。其中，、、、、 、、 、 、宠物连锁医院和 宠物连锁医院的品牌价值均跻身10亿美元行列。 、、、、、 、、、、等品牌也广受欢迎。玛氏公司的年度净销售额已超过450亿美元。 此外，玛氏公司开创并持续升级“一代人的可持续发展”计划，重点关注环境改善（Healthy Planet)、权益维护（Thriving People）和福祉建设（Nourishing Wellbeing）三大领域，积极为价值链上的利益相关方创造互惠价值。目前，玛氏已在责任采购、农户增收、零碳排放、食品安全、营养健康等方面取得诸多成就。 (重定向自Mars, Inc.) 美国玛氏公司（Mars Company，又译为“马尔斯公司”、“玛尔斯糖果公司”）：世界上最大的巧克力和糖果公司之一 美国玛氏公司网站: 英文 玛氏公司（Mars Company）由弗兰克·马斯创立于1911年，是全球重要的巧克力生产厂商，拥有德芙DOVE、M&M's、士力架 (SNICKERS)、彩虹糖(SKITTLES)、玛士条(MARS)、特趣(TWIX)、宝路(PEDIGREE)、伟嘉(WHISKAS)等一系列国际知名品牌。 目前，公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，产品行销100多个国家和地区。糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。玛氏从20世纪70年代开始在中国采购糖果原材料，1993年玛氏在中国投资企业—爱芬食品（北京）有限公司巧克力工厂成立。 玛氏的每一个公司依据一套共同的信念经营其业务－－玛氏公司五大原则。 质量：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。 责任： 作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。 互惠： 互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。 效率： 我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。 自主： 我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。 玛氏公司是一家私人（家族）拥有的跨国公司，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销。公司全球年销售额超过140亿美元，全球同事总数30000名，产品行销100多个国家。其中，糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。目前全球有三分之一的宠物每天在食用我们的宝路狗粮和伟嘉猫粮。 玛氏公司与中国的联系可以追溯到七十年代，从那时起，我们便开始在中国采购原材料用于生产糖果和宠物食品。 如今，爱芬食品（北京）有限公司作为玛氏在中国的独资公司，以其众多的国际知名品牌，如德芙巧克力、M&Ms 巧克力、士力架巧克力、彩虹糖、宝路狗粮、伟嘉猫粮，在市场上树立起自己的形象。 1983年，我们开始通过分销商在中国市场上销售糖果产品。1990年，作为最大的赞助商之一，玛氏公司以M&Ms(品牌赞助了第十一届亚运会。这次赞助活动使我们与中国消费者建立起了深厚的关系和友谊，使M&Ms(成为中国最受欢迎的糖果品牌之一。随后，玛氏公司决定投资在北京建立自己的生产工厂。 爱芬食品（北京）有限公司巧克力工厂于1993年在北京正式成立。经过近八年的成长与发展，我们成功的开发和生产出德芙、M&Ms 、彩虹糖、德可丝TM等多个品牌、多种系列的巧克力和糖果产品。1995年公司又投资建立了宠物食品工厂，生产宝路狗粮和伟嘉猫粮。目前，我们的产品行销中国并出口东南亚地区。 爱芬食品（北京）有限公司在中国建立了庞大的研究和信息系统，以便能够灵活运用玛氏通用于全球的专门技术及管理。在产品开发和市场策略方面，这种系统的建立使玛氏能够更好地关注中国消费者，了解他们的口味及喜好。 玛氏公司认为本地管理人员在带领玛氏在中国取得成功的过程中，将发挥巨大的作用。因此，聘用和培养当地的优秀人才是我们的重点工作之一。 有“食品行业里的宝洁”之称的美国玛氏公司是世界上最大的巧克力和糖果公司之一，全球年销售额超过140亿美元。大家都很熟悉的“只溶在口，不溶在手”的M&M巧克力就是玛氏公司旗下品牌。而除了德芙巧克力、士力架巧克力、彩虹糖等糖果，玛氏还提供宠物食品，如宝路狗粮、伟嘉猫粮等，甚至还有自动售货机等电子行业。令人惊奇的是，玛氏所涉足的每个业务，在各自的领域里都是市场的领先者。 玛氏公司是怎样分配公司资源并进行管理的呢？玛氏中国研发部门的经理坚尼（Jan Aretz）为我们进行了详细的解释。根据坚尼先生的介绍，玛氏将不同的新业务当做动态的项目群来管理，不仅在新项目之间进行评估和选择，而且在已有项目之间进行资源配置和互相刺激。 任何一家公司的资源都是有限的，而且每个项目的技术难度不同，市场接受程度不同，竞争状况不同，因此它们所需的人员、资金、对供应链等等要求也不相同。该任何分配资源呢？对于玛氏来说，做好项目间资源的合理分配，并在项目实施中进行良好的过程控制是成功的关键。玛氏的原则很简单，即项目间资源的分配要符合公司的战略。举例来说，假设玛氏对各项目的战略规划，即在所有的项目中，全新产品比重为30%，改进和保持的项目为35%。那么，当玛氏准备开发一种全新产品——Acme时，其对新平台型类别项目的投入也就照此比例，从原来的不到20%增加至约30%。同时相应减少了对拓展型和保留型的投入。 当各项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。据玛氏观察，很多公司对多项目的管理很不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高地估计了某项目的风险，使之得到过多资源而造成浪费。要不就是项目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目发展。 玛氏采用一种叫做过程筛除的方法避免上述的问题。玛氏把一个项目从出生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。同样，圆圈的大小表示可能的年销售额，颜色可以表示不同的目标群体、不同时间要求、不同的产品亲近度等。 第一个阶段是概念筛选阶段：就是要对所有的新想法、好项目进行考察，之后，看他们是否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向一致。有一项不满足，就要被筛除。 其后是概念发展阶段：被留下的项目要看公司是否具备开发该项目所必需的资源，包括财力、人力和时间等，如具备，则进入商业模型发展阶段，如达不到，则被筛除。 在商业模型发展阶段：就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑是否能得到消费者的喜爱？竞争对手是否会很快跟上等。 经过上述几次的筛选之后，就到了发布阶段，这是产品真正进入市场的标志。这时要观察消费者、整个市场对产品的反应、生产能否满足需要等。待新产品发布了一段时间以后，还要统计销售是否达到市场目标，以及我们吸取到了什么经验？等等。 通过这种过程筛选的方法，不符合企业要求和竞争力较弱的项目逐步被淘汰，留下的都是有把握的项目。 坚尼认为，无论使用什么方法，一些必要的条件是应该被满足的，如公司的战略和营运目标应该非常清楚，公司高级管理层应该介入到项目选择的过程中来。同时，公司高层和研发的管理人员必须保持密切的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准等。 当然，玛氏的方法并不是放之四海而皆准的，比如选择和筛选项目的指标和标准就要根据每个公司的具体情况进行调整。同时，建议不要完全以财务的方法来进行项目的选择和管理，因为，市场对新产品的接受程度以及竞争的状况很难用具体数字来考评，因此，也就无法精确计算未来的利润回报等数字。此外，不能忽略的一点是，项目的选择、筛选、管理不是也不可能一步到位，所以要根据项目的进展和环境的变化反复使用这些工具，使之成为一种经常性的行为。 玛氏三角形：终端操作以品牌建设为最终目的 在今天终端致胜时代的背景下，各大厂家纷纷在终端拼命投入，导致终端的“胃口”越来越大，不仅是各种巧立名目的收费项目不断增多（一家外资商业企业收费项目多达30多项），而且每项费用也在呈直线上升（一家外资商业企业进场费高达3000元/条码，春节期间一个堆头被狂吵到了10万元/15天促销期）。 和进入中国市场的其它行业的跨国巨头一样，玛氏亦非常重视终端的管理工作，在有限的货架空间上和对手展开激烈的争夺、丝毫也不相让。但和对手尤其是中国本土企业相比，玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。玛氏之所以能够坚持其这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则： 法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。 法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此，加大广告投入、牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。玛氏在中国糖果行业的历年广告投入上均以绝对优势排在首位，每一个广告片都精心策划、以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作，M&M’s 的“只溶于口，不溶于手”，德芙的“聆听德芙丝语”、“牛奶香浓，丝般感受”，麦提莎的“咬/ 嚼/ 品尝/ 磨碎/ 舐” 无不是令人叫绝的好广告。 法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。因此，玛氏始终坚持用行业最高的薪酬招聘最好的销售人员，每年都在中国一流高等学府以严格再严格的标准招聘应届毕业生。玛氏公司选拔人才有五项原则：质量：“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。责任：作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。互惠：互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。效率：我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。自主：我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。正是因为有了这样的原则和消费品行业最高的薪酬待遇，使得玛氏的销售人员全部为同龄人精英中的精英。 法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏终端工作的质量就会下降。首先，玛氏的品牌在消费者心目中牢固占据了第一的位置，玛氏的销售人员全部是一流的人才，这样玛氏就能做其他对手所不能做到的事：玛氏在进入任何超市的过程中，从来都不用支付任何的进场费用和货架陈列费用。 法则五：玛氏认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。过分倚重销量，只能使终端人员采用恶性竞争的方式向终端逼量，造成终端的过度开发，尤其是象降价、打折销售等价格促销一类的手段，只能换来短期的销售增长，长期会大大损坏品牌的形象和业绩，对品牌建设具有极大的杀伤力。一旦品牌力大大减少、失去了行业最前列的位置，公司不但在终端面前变得一文不值，而且还会失去市场竞争力甚至遭受灭顶之灾。 市场生动化：玛氏终端致胜的武器 所谓市场生动化就是在售点上进行的一切能够影响消费者购买玛氏产品的活动。 玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。 1、生动化工作的意义：生动化是糖果的生命 糖果巧克力是冲动性购买的商品； 糖果巧克力的冲动性购买率高达70%； 消费者在终端的冲动性支出高达11.4%； 90%的冲动性购买兴趣10秒后减退； 消费者一般停留在货架前不超过2分钟。 2、生动化工作的目标 强化售点广告，增加可见度； 吸引消费者对玛氏产品的注意力； 使消费者容易见到玛氏的产品； 刺激消费者冲动性购买； 在消费者面前维护品牌、产品形象，起到地面广告作用； 最好的陈列地点； 最好的货架位置； 区域化陈列； 多重陈列面； 正确展示产品； 正确与清晰的价格； 尽可能使用宣传品； 争取收款台陈列； 寻求促销陈列的机会； 顾客流量大的地方:正对门的入口可见处、人流方向之前及动态交叉点的人流必经之地（出口、入口、拐角、收银台、主通道）； 接近快销品：靠近饼干、方便面、饮料、瓶装水等的位置。 3、最好的货架位置 货架高度：争取人的视线平行位置（70cm—170cm）。若10cm高的货架位置销售指数为100，则70cm指数为169，95cm为208，120cm为129，大于170cm为90。 货架层次：一般的货架为5层，其中，第一、二层宜摆放礼盒系列，第三层放单包装系列，第四层放大包装、家庭装，第五层放儿童装、儿童礼盒系列； 货架长度：以人流走动方向，争取货架1/4至1/2的位置。若货架开始位置的销售指数为100，则1/4位置销售指数为106，1/2位置指数为104，3/4位置指数为101，最后位置为98%。 4、区域化陈列 三集中摆放：品牌集中、规格集中、口味集中，不允许不同品牌、不同规格、不同口味的产品交叉摆放； 最好的货架位置，给最快销的产品； 多重陈列面能够提高冲动性购买率：单个陈列面购买率为100，则2个陈列面购买率为123，3个陈列面为140，4个陈列面为154； 所有德芙、M&M’s、士力架、德可丝巧克力至少3个陈列面，并且越多越好。 5、正确摆放产品 以包装正面面向消费者进行产品摆放，侧面摆放产品造成销量下降25％； 不同品种的产品应安排不同的排面单独摆放，不能使不同品种重叠摆放，否则造成销量下降16％； 同一排面产品摆放遵循“先进先出”原则，确保产品新鲜，按旧货在前、中期存货居中、新货在后的顺序摆放产品； 确保货架产品饱满，并保持足够的库存量。 6、正确与清晰的价格 所有产品有相应的价格标签； 价格标签要反映准确的价格； 价格标签清晰醒目； 宣传品加陈列比单独陈列的效果强得多：销量是单独陈列的1.8倍； 使用最新的宣传品； 使用相应品牌的宣传品； 定期更新宣传品； 把宣传品运用在所有能够吸引消费者的地方:货架上、促销陈列上、商店内……； 参照其他产品情况，增加宣传品的使用； 玛氏宣传品种类：海报、挂旗、粘贴、塑料架头牌、货架头牌、飘吊物、陈列纸柜、德芙专用陈列架、收款台货架、热点货架、散装货架等。 7、争取收款台陈列 收款台是最后的销售机会； 选择合适的收款台:顾客流量大的通道、经常开的通道； 陈列适合的产品：小包装、快销品种、各收款台销售相同的品种； 建立区域化陈列：最好位置陈列最快销的品种。 8、寻求促销陈列的机会 促销陈列能够极大的促进产品销售：单纯落地陈列能够促进销售增长142％，落地陈列加海报促进销售增长160％，落地陈列加海报加特价卡促进销售增长183％，落地陈列加海报加特价卡（注明特价原价对比）促进销售增长225％； 促销陈列具有明显的生命周期，一般不应超过15天：促销陈列第一周效果为100，第二周就下降为75％，第三周下降到65％； 选择最好的陈列地点：消费者主流通道、有足够的空间； 选择适当的品种：快销品种、应节产品； 突出重点：适量的品牌及品种； 有准确清晰的价格标签； 区域化陈列； 正确运用宣传品：相应品牌的陈列架、最新的海报……； 消费者需求多样并且喜欢选择：务必尽可能增加分销品种数目； 产品系列原则：尽可能卖进全系列，如有难度,使用“品种销售排行榜”，优先卖进销量较大的品种； 糖果巧克力为快速消费品，相对于耐用消费品具有更高的价格敏感度； 糖果巧克力是快速消费品，只有价格合理，物有所值，消费者才会购买； 价格的三个一致性原则： 产品系列内部价格一致：如所有47克价格一致产品类别内部价格一致：与竞争对手同类品种价格之比保持一致商店内部产品类别价格一致：如与雀巢产品价格之比保持一致； 要让消费者买,首先要让他看到：务必使分销点数目尽可能的大； 争取最大市场覆盖； 争取各种销售渠道； 争取最多分销点； 促销的作用：促进销售、刺激对品牌的兴趣、提供理由向商店要更大陈列面积、抵消竞争者促销的冲击力； 终端促销类型：价格折扣、赢大奖或抽奖、立即获奖、复购奖励、促销包装； 促销工作原则：商店合作很关键，向客户解释促销对他们的好处、促销陈列放在客流大的地点，争取最大机会、使用促销专用宣传品、陈列的产品系列要合理, 标价要清楚、促销后与客户全面回顾促销结果。美国玛氏公司的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于美国玛氏公司、美国玛氏公司的信息别忘了在本站进行查找喔。
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原文地址：http://www.formosha.com/post/21905.html发布于：2026-03-21
